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# La prisa también tiene costes
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Vivimos en una época en la que la velocidad parece haberse convertido en una ventaja competitiva. En sectores como la construcción, la minería o el inmobiliario, los cambios se suceden constantemente: nuevas normativas, clientes que modifican sus necesidades, problemas de suministro, imprevistos en obra o tecnologías que aparecen antes incluso de haber terminado de implantar las anteriores.
En este contexto, decidir rápido es una necesidad. Pero es necesario entender que decidir deprisa no siempre es una virtud.
Existe una frase que tras ver la forma en la que trabajan, repito con frecuencia en muchas empresas: "Nunca tenemos tiempo para pensar, pero sí para hacer las cosas dos veces."
Y creo que pocas frases describen mejor uno de los grandes problemas de las organizaciones.
La urgencia nos lleva a actuar antes de comprender. Tomamos una decisión para resolver un problema inmediato sin dedicar unos minutos a preguntarnos cómo afectará al resto del proceso, sin entender que una empresa es un sistema interdependiente. Después aparecen los ajustes, las aclaraciones, las excepciones y, finalmente, los retrabajos.
Lo paradójico es que aquello que pretendía ahorrar tiempo termina consumiendo mucho más.
Podemos pensar en casos como el de una nueva herramienta digital que nadie consultó con quienes van a utilizarla. Un procedimiento diseñado desde la oficina que resulta imposible de aplicar en obra. Una reorganización de equipos que mejora un departamento, pero genera problemas en tres más.
En todos estos casos, el error no suele estar en la decisión. Está en haber dejado fuera la conversación necesaria antes de tomarla.
La comunicación no sirve únicamente para transmitir decisiones. Sirve, sobre todo, para construirlas.
Cuando un directivo pregunta antes de decidir, no está retrasando el proceso. Está incorporando información que probablemente no aparezca en ningún informe. Quien trabaja cada día sobre el terreno suele detectar obstáculos, riesgos y oportunidades que difícilmente pueden apreciarse desde un despacho.
Eso no significa que todas las decisiones deban consensuarse. En muchos momentos será necesario actuar con rapidez y con información incompleta. Es una realidad inherente a cualquier proyecto complejo.
Pero incluso en esos casos la comunicación sigue marcando la diferencia.
Los mejores líderes no esperan a tener todas las respuestas. Explican qué saben, qué desconocen, por qué toman una determinada decisión y qué indicadores les harán corregir el rumbo si fuese necesario.
Ese tipo de comunicación reduce la incertidumbre y facilita que el equipo comprenda que una decisión puede evolucionar a medida que aparece nueva información.
Existe una diferencia enorme entre improvisar y decidir con información parcial.
Improvisar es actuar sin criterio.
Decidir con información parcial es hacerlo con el mejor criterio disponible, siendo conscientes de sus limitaciones y manteniendo la disposición para rectificar.
Esa diferencia solo puede sostenerse mediante una comunicación transparente.
Así que antes de poner en marcha una decisión importante, conviene hacerse cuatro preguntas muy sencillas: ¿qué consecuencias puede tener?, ¿a quién afecta?, ¿qué obstáculos pueden aparecer durante la implantación? y ¿quién conoce mejor esta parte del proceso y todavía no le hemos preguntado?
Responderlas apenas lleva unos minutos. No hacerlo puede costar semanas.
En un entorno donde lo único que tenemos claro es que la velocidad seguirá aumentando, la ventaja competitiva ya no consistirá únicamente en decidir antes que los demás, sino en decidir mejor. Y para hacerlo necesitamos algo que cada vez escasea más: conversaciones de calidad antes de pasar a la acción.
El comuniconsejo de este mes es sencillo: la rapidez no consiste en tomar decisiones antes, sino en evitar tener que repetirlas después. Porque las mejores decisiones no siempre son las más rápidas; son las que consiguen avanzar sin obligarnos a volver sobre nuestros propios pasos.
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