Industrializar para decidir: la valentía pendiente en la construcción

En la industria de la construcción hablamos con frecuencia de innovación, productividad e industrialización. Sin embargo, cuando llega el momento de tomar decisiones concretas — industrializar procesos, incorporar prefabricados, modificar el método constructivo o replantear la secuencia de obra— el entusiasmo estratégico se diluye frente a una realidad organizacional mucho más compleja: nadie quiere asumir el riesgo.

Si el dueño de la constructora no autoriza explícitamente avanzar hacia la industrialización, el camino se transforma en una procesión de firmas, comités y aprobaciones sucesivas.

Cada gerente de proyecto que recibe la propuesta la observa con cautela, no necesariamente por falta de convicción técnica, sino porque entiende que cualquier desviación del plan original puede convertirse en una bomba con el tiempo de explosión determinado lo que se traduce en proyectos de tipo “papa caliente” en sus manos.

Alguna vez señalé que gerentes de proyecto, gerentes generales y mandos medios operan bajo un mandato previo: ejecutar un proyecto que ya fue estudiado, presupuestado y calendarizado con un método constructivo tradicional. No diseñaron el modelo de ejecución; lo heredaron. Y en ese contexto, terminan siendo víctimas del sistema.

El plazo y el costo están definidos. La matriz de riesgos está construida sobre prácticas conocidas, aun cuando todos sabemos dónde se escurre la improductividad: interferencias en obra, retrabajos, descoordinaciones, tiempos muertos, dependencia excesiva de mano de obra variable. Es un sistema imperfecto, sí, pero familiar. Y en la familiaridad reside su aparente seguridad.

Proponer industrialización en medio de ese escenario implica alterar equilibrios. Supone detenerse a estudiar aplicabilidad, rediseñar detalles, coordinar proveedores, capacitar equipos y, eventualmente, reconfigurar contratos. Desde la lógica del proyecto en curso, esa mejora puede percibirse como una aceleración futura o como una pérdida inmediata de tiempo. Y cuando el cronograma aprieta, el corto plazo siempre gana.

Los mandos medios no cuentan con autoridad ni incentivos reales para modificar el método constructivo de un proyecto ya adjudicado. Tampoco disponen del tiempo político para impulsar un cambio estructural. Si es la primera vez que se implementa industrialización en esa organización, el riesgo no es solo técnico: es cultural. ¿Logrará la empresa integrar adecuadamente el nuevo sistema? ¿Responderán los equipos? ¿Se alinearán los subcontratos?

Si el proceso fracasa —aunque sea por una implementación deficiente y no por la solución en sí— la polémica tendrá nombre y apellido. Y ese costo reputacional rara vez lo asume la organización; lo asume quien empujó la decisión.

Así, el sistema se autoprotege. No porque sea eficiente, sino porque distribuye la responsabilidad de manera conservadora. El resultado es predecible: seguimos construyendo como siempre, conscientes de las ineficiencias, pero tranquilos en la comodidad del precedente.

La industrialización no es solo un cambio técnico; es una decisión de gobernanza. Requiere que el dueño del proyecto —quien define estrategia y tolerancia al riesgo— habilite explícitamente el margen de maniobra. Sin ese respaldo, cualquier gerente actuará racionalmente dentro de sus restricciones: proteger plazo, costo y reputación personal.

Si queremos transformar la productividad del sector, debemos cambiar el lugar donde se toma la decisión. No basta con convencer técnicamente; hay que rediseñar los incentivos. Incorporar métricas de innovación en la evaluación de desempeño. Crear fondos internos para pilotos controlados. Separar el riesgo de experimentar del riesgo de incumplir.

La pregunta de fondo no es si la industrialización funciona. La evidencia internacional demuestra que sí mejora certeza, calidad y plazos cuando está bien integrada. La verdadera pregunta es quién está dispuesto a asumir el primer movimiento.

Mientras la innovación siga dependiendo del coraje individual de un gerente acorralado por un Gantt inflexible, la transformación será episódica y frágil. Cuando el mandato venga desde la propiedad y se traduzca en estructuras, incentivos y respaldo explícito, la industrialización dejará de ser una apuesta personal para convertirse en política empresarial.

Y entonces, recién entonces, dejaremos de hablar de la “papa caliente” y empezaremos a hablar de liderazgo.