Basta una búsqueda rápida en Google para conocer la carrera de Ramiro Blazquez, quien ha trabajado con el sistema People Analytics en empresas de la talla de Mc Donalds y Falabella. Actualmente es Director del Diplomado de Innovación en RRHH de la Universidad Andrés Bello y CCO (Chief Commercial Officer) en Von Der Heide para Latinoamérica.
Del dicho al hecho ¿Qué debe tener y qué objetivos debe cumplir un área o departamento de Recursos Humanos en una empresa?
Desde mi punto de vista, un área de RRHH en toda empresa debería tener al menos dos macro objetivos en su gestión. La primera es asegurar una experiencia colaboradora coherente desde el ingreso, desarrollo y hasta la salida de un empleado, que sea consistente con la cultura organizacional que se busca promover. Y la segunda, pero no por eso menos importante, tener una fuerte orientación al negocio, considerando que toda iniciativa del área debe estar orientada a cumplir con el objetivo de la experiencia del colaborador y la cultura a la vez que, agrega valor al negocio y contribuye con él de manera concreta, medible y alineada a la estrategia.
Si hicieras una encuesta en estos momentos, en base a tu experiencia y diversas asesorías ¿Qué dirían los empleados (colaboradores) en una empresa? ¿Están satisfechos con el trato que reciben?
El resultado de esta encuesta imaginaria dependería del grado de alineación que exista entre la cultura organizacional que se comunica y la cultura organizacional que se vive en la empresa.
Si RRHH ha logrado trabajar en procesos e iniciativas que hayan permitido contratar, desarrollar y promover a colaboradores afines a la cultura central y que son embajadores de los comportamientos modelo que la representan, con seguridad en esta empresa habría altos grados de satisfacción y compromiso. Si, por el contrario, la cultura comunicada y los valores impresos en las paredes, no se ven reflejados en los comportamientos de sus líderes, en el día a día, en los procesos y prácticas de gestión de personas. Habrá en esta organización una tensión entre el decir y el hacer, que dará lugar a una insatisfacción, frustración y bajo compromiso.
En este punto no se trata de un único modelo o un pequeño grupo de opciones exitosas para lograr un alto engagement, sino de coherencia y consistencia en el tiempo. Espacios coherentes y consistentes darán lugar a sentimientos de adherencia y confianza, mientras que aquellos en los que no exista la coherencia fomentarán la sensación de borrar con el codo lo que escribimos con la mano y en esos casos florecen los ecosistemas de desconfianza que por naturaleza van en contra de altos niveles de engagement.
¿Estamos mal enfocados en la manera y metodología sobre motivar e incentivar a los colaboradores?
En el mundo del consumidor nadie niega que estamos en una era de hiper segmentación, donde los grupos en los que podemos identificar características comunes de colaboradores son cada vez más pequeños y nos demandan a las empresas formas de satisfacer sus necesidades cada vez más especializadas a sus preferencias.
Si esto lo aceptamos hacia el mercado, porque no aceptarlo hacia los colaboradores. Finalmente somos parte de una misma sociedad y aceptar un comportamiento de consumo válido, pero no aceptarlo como válido hacia las preferencias de incentivos y motivaciones laborales pareciera contradictorio.
Esto es parte de los desafíos más importantes que enfrentamos tanto en negocios como en la gestión de RHHH. No deberíamos continuar esperando que los factores motivantes y los incentivos deban ser igualmente atractivos para todos los públicos de colaboradores que están presente en la organización. No se trata de crear experiencias de hiper individualización, sino de explorar prácticas flexibles, que sin desviarse de los objetivos core del negocio, permitan crear micro experiencias compuestas por diferentes iniciativas que conecten con diferentes motivaciones y atracción por incentivos de los diferentes públicos. Hay varias iniciativas desarrolladas sobre la base de la tecnología que hoy están aportando soluciones en este sentido y logran personalizar experiencias sin por ello elevar los costos para la organización.
El mundo está evolucionando digitalmente, ¿Cómo logramos a toda una generación análoga adaptarse?
La reconversión laboral es vital para la sustentabilidad de todos los negocios. Hay organizaciones que enfrentan este desafío con mucho dolor, producto de que las experiencias más básicas del servicio al cliente que ofrecen ya no pueden ser entregada sin que los empleados interactúen con plataformas digitales, esto está mostrando un vacío de competencias digitales sobre todo en segmentos de colaboradores en roles operativos que finalmente amenaza la continuidad del negocio.
Abordar este problema requiere cuestionar los roles laborales tal como los hemos imaginado en el pasado, reconstruirlos a la luz de las necesidades actuales, abrirnos a formas de desarrollar competencias de “hacer las cosas” que no estén obligatoriamente sesgadas por los paradigmas de educación tradicional de crecimiento lineal que todos conocemos. En la era de la exponencialidad no tiene sentido seguir desarrollando bajo el paradigma de la linealidad ¿no?, necesitamos maneras más líquidas, prácticas y ágiles para desarrollar los conocimientos necesarios en nuestros colaboradores y serán estos conocimientos puestos en práctica de una manera singular los que nos permitirán crear una ventaja competitiva en nuestra industria.
Hay varias iniciativas de reconversión laboral en curso, motivadas por fundaciones o por instituciones como OTIC SOFOFA. Recomiendo ampliamente al liderazgo organizacional acercarse a conocerlas y descubrir que hay muchas formas de cerrar la brecha digital de manera práctica y concreta si miramos el problema desde otro paradigma. Leer más
