Desde que me inicié en la gestión de obras, hace más de 40 años, he aplicado el método de la ruta crítica (CPM) para la ejecución de obras, adecuándola obviamente a cada uno de los proyectos en los que he participado.
Sin embargo, no conseguía un control de la producción que me permitiera reducir los costos, el tiempo, la incertidumbre y variabilidad.
Siempre han existido disfunciones de alcance, calidad, seguridad, costo o tiempo, hasta que empecé a utilizar métodos “Lean” y herramientas “Agile”.
Por lo general tendemos a asociar el Lean a la industria manufacturera y el concepto de agilidad a entornos de desarrollo de software y proyectos de tecnología, pero más allá de esas referencias, la filosofía Lean y el pensamiento ágil, junto a las diversas metodologías asociadas con Agile, Scrum, Kanban, etc., se pueden aplicar en otros ámbitos.
Si las usamos en la gestión de obras, podemos conseguir:
Flujo constante, aumento de producción y reducción de costos
No es que ahora no haya incidencias, sino que son parte de la duración de la obra y las gestionamos según la incertidumbre existente y el alcance definido. Se han acabado los márgenes de contingencia para gestionar la inquietud inherente de cada obra, porque todos los que participamos en la construcción del proyecto (constructora, propietario, subcontratistas, etc.) conocemos esas incertidumbres desde el inicio y la ajustamos constante y conjuntamente. Priorizamos a las personas y no a las actividades, por lo tanto, ajustamos los equipos de forma ágil en un tiempo corto para conseguir un objetivo concreto, mientras balanceamos la producción igualando los tiempos de trabajo.
Alcance: De forma más rápida y segura se obtiene el resultado deseado
Detectamos las restricciones que retrasarían o paralizarían el avance de la obra, con suficiente antelación para solucionar o plantear propuestas alternativas. Conseguimos que las obras sean más seguras, convencidos de que la prevención no es una carga dentro del proceso productivo, ni siquiera una prioridad, sino un valor.
Tiempo: La constante fija
Cada subcontratista pasa a ser mi cliente y mi responsabilidad, y debemos conseguir que realicen su actividad en plazo y con recursos que nadie cuestiona, puesto que todas las partes están comprometidas, desde la propiedad hasta el equipo que lo desarrolla y pone en marcha.
¿Y todo lo que hacíamos hasta ahora?
Lo sigo aplicando, pero de otro modo. Por ejemplo, en cuanto al alcance sigo fraccionando o paquetizando el proyecto para su subcontratación como siempre. A sabiendas de que probablemente los hitos establecidos en los contratos a raíz de una planificación inicial de estudio no los cumpla, pero ahora actuamos a tiempo y conseguimos su compromiso para reconducir las desviaciones.
Es probable que pienses que es necesario definir las tareas en las diferentes fases y que, cuanto más definidas estén desde el principio, mejor. Y no concibes una planificación sin un diagrama de Gantt con sus dependencias, cargas, caminos críticos y posibles cuellos de botella.
Ahora pregunto, ¿qué desviación típica tienes actualmente en los proyectos así planificados?, ¿con qué márgenes de contingencia trabajas? No creo que debas olvidarlas ni dejarlas de usar (yo no lo he hecho) pero sí creo en un mezcla y fusión entre lo tradicional, el Lean y lo ágil.
Y pregunto de nuevo: ¿Puedes asegurar cumplir cada una de las tareas en el plazo y al costo previsto según tu “análisis de costos inicial”? Si es así, felicidades. Si no, los animo que pongan a prueba alguna de las herramientas que te proporcionan las metodologías “Lean y Agile”. Leer más
